Bliv en effektiv forandringsagent

24. november 2015

Hvad end det drejer sig om lanceringen af et nyt it- system, en omstrukturering af organisationen eller andet, så er forandring ofte en kompleks størrelse for ledere. Endnu værre er det, at der ikke findes en entydig metode, der virker for alle virksomheder. I det følgende introducerer vi dig til nogle praksisser, værktøjer og teknikker, der kan hjælpe dig til at blive en mere effektiv forandringsagent.

”Når et IT-projekt ender i ruiner, er det som regel ikke teknologien, der fejler, men manglende intern afstemning, manglende involvering, uklare rollefordelinger og ikke mindst modstrittende målsætninger,” fortæller Ove K. Nielsen, IT-forretningskonsulent ved sure’it. 

Med sine mange års erfaringer som IT-forretningskonsulent har Ove K. Nielsen set sin andel af såvel mislykkedes som succesfulde forandringsprojekter, og det er med udgangspunkt i disse erfaringer, at du her får 10 gode råd til, hvordan du kan blive en effektiv forandringsagent. 

En kompleks størrelse 

Forandringsledelse er i sig selv en kompleks størrelse - derfor er artiklen her ikke udtømmende, men introducerer dig til de elementære refleksioner og trin, som er nødvendige for at skabe en effektiv forandringsproces.

For at overskueliggøre processen inddeler vi forandringsprojektet i før, under og efter. Her starter vi med at 'sætte scenen', vi giver gode råd til hvordan du 'skyder forandringen i gang', og til sidst hvordan du skal 'holde fast' i forandringen. De ti trin er præsenteret i modellen nedenfor. 

FORANDRING Lille

SÆT SCENEN


1. Hav en klar vision

”Ligesom med alle andre typer projekter er det allervigtigste, at du og resten af ledelsen er enige om, hvorfor forandringen er nødvendig, hvad målet med forandringen er, og hvad forretningens gevinster er ved forandringen.”

Ved at være enige om visionen, sikrer du at teamet, medarbejderne og organisationen arbejder ud fra samme rettesnor. På den måde sikrer mig de rammer, der gør det muligt for forandringsteamet at arbejde mod det samme mål. Ligeledes undgår man, at der kan udvikle sig diskussioner hver gang, man står overfor at skulle træffe et valg. Her kan selv de mindste beslutninger føre til konflikter, hvis ikke visionen er klar. Som forandringsagent skal du kunne stå bag visionen og forklare den klart og tydeligt til medarbejderne – det er dermed vigtigt at visionen er simpel og klar – så den er letforståelig og dermed også nem at genfortælle.

2. Skab behov for forandring

Hvis medarbejdere og ledere er tilfredse med nuværende tilstand, vil forandringerne være svære at gennemføre. Det er vigtigt at medarbejdere og ledere er overbeviste om behovet for og nødvendigheden af forandringen ellers vil motivationen for at gennemføre denne være lille. Derfor er det vigtigt at man skaber følelsen af nødvendighed og en opfattelse af at der er et behov. På den måde er man indstillet på at yde den ekstra indsats, det ofte kræver for at gennemføre succesfuld forandring.

3. Kortlæg hvem der bliver påvirket og hvordan

Uanset hvilken type forandring du skal gennemføre er det en god ide at lave en interessentanalyse. Det vil sige, at man kortlægger, hvem der bliver påvirket af forandringen, og hvordan de bliver påvirket. Næste skridt er så at finde ud af, hvordan man bedst kan involvere de personer, der bliver påvirket, så de bliver forberedt bedst muligt og kan være med til at sætte forandringen i gang. For at gennemføre en effektiv forandring, er det nemlig vigtigt, at man informerer og afstemmer med alle interessenterne, så man på alle niveauer er klar over, hvad forandringen gør og hvorfor den gennemføres – visionen skal altså kommunikeres.

”Alle skal have det samme billede af, hvad man skal nå, og hvor man er på vej hen – derfor er det vigtigt at sørge for at afstemme med alle interessenter på alle niveauer. Ellers ender man med at arbejde i modstridende retninger, hvilket gør, at projekterne kører af sporet.”

Ved fx at involvere interessenterne i implementeringen af forandringen, reduceres modstand, engagementet øges og forandringsvisionen og strategien forbedres.

”Vi ser ofte at ledelsen glemmer, at det tager lang tid at vænne sig til forandring. Lederne som er med til at igangsætte forandringsprocessen har tit haft ganske lang tid til at vænne sig til tanken om forandringen i forhold til resten af organisationen. I begejstringen over den forandring, som de selv har været en del af at udtænke og diskutere, glemmer de, at medarbejderne ikke har haft tid til at vænne sig til tanken. Derfor skal man som forandringsagent huske at indkalkulere, at medarbejderne også skal have tid til at vænne sig til tanken. Man skal derfor ikke forvente at rykke bjerge første gang man kommunikerer forandringen.”

Det er altså vigtigt at man som forandringsagent væbner sig med tålmodighed og passer på med at undervurdere, hvor svært det er, at få medarbejderne ud af deres komfortzone.

4. Identificér meningsdannerne

Ud over at kortlægge hvem, der vil blive påvirket af forandringen, er det vigtigt at finde frem til de personer i organisationen, der har indflydelse og hvis handlinger og meninger andre lægger mærke til. Få dem med på ideen og lad dem være en del af drivkraften.
Kan man få disse meningsdannere til at tage det nye i brug og være tilhængere af forandringen, så øges sandsynligheden for at andre vil følge efter betydeligt. Det er derfor vigtigt at identificere nøglepersonerne og inddrage dem i forandringsprojektet.

5. Saml et stærkt team

Du kan ikke stå alene med at gennemføre forandringen. I større forandringsprojekter kræver det et stærkt team som består af øverste ledere, afdelingsledere, mellemledere og medarbejdere. Du skal derfor samle et team, der sammen skal lede forandringen.

6. Vurdér dine behov for eksterne ressourcer

Har vi de nødvendige kompetencer internt i organisationen til at gennemføre projektet eller har vi behov for ressourcer udefra? Hvilke ressourcer og hvilke personer skal vi bruge?
Har man ikke medarbejdere i organisationen, der har erfaring med at gennemføre forandringsprojekter, kan det være en fordel at trække på eksterne konsulenter, som har rutine i at gennemføre sådanne projekter.
”Hvis man for eksempel skal implementere et nyt IT-system, kan det være en fordel at trække på eksterne konsulenter, der har brancheerfaring og kender til de faldgruber og komplikationer, der kan opstå, når man skal gennemføre sådan en forandring.”

SKYD FORANDRINGEN IGANG

7. Kommunikér forandringen

Medarbejdere kan ofte have svært ved at bearbejde forandring eller forstå hvorfor det er nødvendigt, hvilket leder til modstand. For at kommunikere forandring på en effektiv måde til dine medarbejdere, kan det være en fordel at inddele din kommunikation i tre trin; strategisk, proces- og medarbejder. Start på det strategiske niveau og forklar de eksterne faktorer, der driver dine beslutninger. Forklar dernæst hvad det betyder på proces niveau, såsom hvordan det vil påvirke specifikke afdelinger og programmer. Fortæl til slut hvad det betyder på person niveau. Hvis du kan begrunde, hvorfor denne forandring vil forbedre folks arbejde, eller gøre jobbet mere interessant er det endnu bedre. – her er det ligeledes en fordel at kommunikere hvordan forventningerne til dem vil udvikle sig.

8. Tilbyd den nødvendige sparring

Hvis opgaverne ændrer sig, skal man sikre, at medarbejderne får den træning, der er nødvendig for, at de kan håndtere de nye opgaver. Det handler om regulær kommunikation af forventninger, hyppig feedback (både anerkendende og konstruktivt) og coaching så medarbejderne får udviklet de nødvendige kompetencer.
Det samme gælder hvis forandringen fx kræver nye værktøjer eller udstyr såsom maskiner, software eller hardware. Her bør man sikre, at medarbejderne får den nødvendige træning før forandringen gennemføres.

HOLD FAST

9. Anerkend de kortsigtede forbedringer

Som leder af forandringen er det vigtigt at du løbende kan bevise at ofrene ikke er forgæves. Det kan man gøre ved at vise de kortsigtede forbedringer ved at opstille mål, opfylde målene og belønne de involverede med anerkendelse.

Det er svært at være negativ, hvis man løbende får beviser for at forandringen rent faktisk virker. Du kan ligeledes fremme forandringen ved løbende at fremme den nye kultur og de nye værdier ved aktivt at belønne og forfremme de medarbejdere, der arbejder for, at forandringen lykkes.

10. Hvil ikke på laurbærrene

Pas på med ikke at fejre forandringen for tidligt. Forandringen er først rigtigt i mål, når den er forankret i kulturen – og det kan tage tid. Først når den nye måde er blevet til ”den måde vi gør tingene på” og forandringen slår rod i de sociale normer og værdier er forandringen fuldendt. Det kræver, at flertallet af ledere og medarbejdere i organisationen accepterer den nye kultur, hvis forandringen skal vare ved.
Derfor skal du hele tiden, som forandringsagent vise, at den nye måde er bedre end den gamle. Det kan du gøre ved at kommunikerer succesen, fremme den nye kultur og de nye værdier ved aktivt at belønne og forfremme de medarbejdere, der arbejder for at forandringen lykkes og sidst men ikke mindst, forstærke kulturen med de nye medarbejdere, som løbende ansættes.

”Vi ser en tendens til, at når man er kommet i mål, så puster man ud og læner sig tilbage. Men gør man det, så risikerer man hurtigt at ryge tilbage i gamle vaner. Forandringen er først 100% gennemført, når det er blevet en naturlig del af kulturen på arbejdspladsen. Derfor er det vigtigt, at man holder fast. ”

 


Tilmeld sure'it nyhedsmail

Tilmeld dig vore nyhedsmails, og hold dig opdateret med hvad der sker i sure'it, og hvad sure'it kan hjælpe dig og din virksomhed med.

Vi tilstræber at udsende 3 til 4 nyhedsmails om året.